Ausgangssituation

Die Teammitglieder eines mittelständischen Unternehmens aus der Dienstleistungsbranche arbeiten seit 10 Jahren eng zusammen. Das Team zeichnet sich durch seine langjährige Zusammenarbeit aus und beschreibt sich selber sowohl in den Teambeziehungen als auch in den Aufgaben und Leistungen als erfahren und routiniert. Neu hinzu gekommene Teammitglieder bemängeln aber eine starre Rollen- und Kommunikationsstruktur. Dieses wurde ebenfalls von Führungskräften und von außen stehenden Kollegen bestätigt.

Lösung

In der ersten Phase der Teamentwicklung wurde mit dem Team gemeinsam eine Ist-Analyse erstellt und der Entwicklungsbedarf abgestimmt. Hauptthemen waren die Förderung einer offenen Kommuni-kation, die Problemlösungsfähigkeit sowie die Überarbeitung der Besprechungskultur und des Besprechungswesens.

Modul 1

Nach Überarbeitung des Besprechungswesens wurde die Förderung einer offenen Kommunikation mit der Methode der Heldenreise (nach Vogler 1998) durchgeführt. In verschiedenen Schritten wurde zu folgenden Fragestellungen gearbeitet:

• Woran erkennen wir eine offene Kommunikation in unserem Team?
• Was ist Motivation für eine offene Kommunikation?
• Was würde passieren, wenn wir nichts ändern?
• Wer oder was könnte uns in unserer Veränderung unterstützen?
• Was wäre der erste kleine Schritt der Veränderung?
• Was sind mögliche Stolpersteine und Rückschläge?
• Was sind Meilensteine und Erfolge?
• Was ist die größte Herausforderung? Was ist der Gewinn?
• Was ist der erste Schritt?

Modul 2 und 3

Im Laufe des Prozesses wurden zusätzlich Unklarheiten in den Abläufen der Leistungserstellung deutlich. In Abstimmung mit dem Team und dem Unternehmen wurden in einem weiteren Modul mit der Methode SADT eine neue Ausrichtung der Strukturen und Prozesse erarbeitet und Verantwortlichkeiten neu festgelegt.

Ausgangssituation

Ein Mitarbeiter eines ambulanten Pflegedienstes fühlt sich zunehmend müde, erschöpft und demotiviert. Unterstützt wird dieses Gefühl durch eine ausgeprägte "Jammerkultur" im Unternehmen. Es gibt seiner Meinung nach viele Gründe, die sowohl im Gesundheitswesen als auch in der Organi-sation liegen und seine innere Haltung rechtfertigen. In seinem Mitarbeiterjahresgespräch wurde das Ziel vereinbart, eine Lösung für seine "Arbeitsmüdigkeit" und demotivierte Haltung zu finden. Der Mitarbeiter entschied sich zu einem Burnout-Coaching.

Lösung

In der Einstiegshase wurde gemeinsam mit dem Klienten das Ziel des Coaching festgelegt und Hintergrundinformationen zur aktuellen Situation des Klienten gesammelt, wie z.B.

• unter welchen Stresssymptomen leiden Sie zurzeit?
• welche Schwierigkeiten zeigen sich in der Arbeit und im Privaten?
• wie sind die Beziehungen zu Kollegen?
• wie sind die sozialen Beziehungen?
• was ist Ihr Ziel? Zu welchem Menschen möchten Sie sich entwickeln?

Arbeitsphase mit der Methode der Wertimagination

In der Arbeitsphase ging es zunächst darum, den Fokus des Klienten aus der Opferolle in die Verantwortlichkeit zu führen und sich von Themen zu lösen, auf die der Klient unmittelbar keinen Einfluss nehmen kann wie z.B. das Gesundheitswesen. Verantwortung heißt Antworten zu geben, auf die Fragen die das Leben stellt. Ziel war es, ein Gefühl der Klarheit zu entwickeln: Was ist jetzt hier und heute für mich dran?

Dazu arbeiteten wir mit der Methode des dichten (wertorientiertes) Gesprächs und der Wertimagina-tion®. Die Methode der Wertimagination® leitet den Klienten mit Hilfe eines geführten Dialogs in die eigene Bilderwelt und innere Tiefe. Die Methode führt weg von eigenen Gedanken und ermöglicht einen starken und spürbaren Kontakt zu eigenen Gefühlen, Kraftquellen und Potentialen. 

Im Laufe der einzelnen Sitzungen konnte der Klient folgende Fragen immer klarer und genauer beantworten:

• Was eigentlich fühle ich, sollte Hauptsache in meinem Leben sein?
• Was lebe ich in Wirklichkeit hauptsächlich?
• Was hindert mich, meine Hauptsache zu leben?
• Wozu fordern mich meine Lebensumstände heraus?

Im Laufe des Coachingprozesses erarbeitete der Klient sich seinen Gestaltungsspielraum. Er war zunehmend in der Lage zu erkennen, was für ihn Bedeutung hat und wo er Kompromisse eingehen kann. Er erkannte, wo es wichtig für ihn ist, sich für sich selbst einzusetzen und seine Interessen und Sichtweisen nach außen zu vertreten.

Dies führte nach Auseinandersetzungen mit seiner Vorgesetzten zu mehr Motivation und Zufriedenheit innerhalb des Arbeitsprozesses sowie zu einer Vertiefung der privaten Kontakte.

Ausgangssituation

Ein mittelständisches Produktionsunternehmen sucht im Rahmen der Personalentwicklung eine kostengünstige Möglichkeit, seiner jüngeren Führungskräfte (Meister und Ingenieure mit Personalverantwortung ) hinsichtlich ihrer Führungsaufgabe zu "stärken". Der Wunsch war zudem, einen möglichst geringen zeitlichen Aufwand dafür zu investieren.

Lösung

Die Nöte und Bedürfnisse der Kollegen waren relativ ähnlich gelagert, die Hierachieebenen vergleich-bar und so bot sich das Konzept der "kollegialen Beratung" an. Die Initiierung dieses Prinzips dauerte ca. drei Monate mit insgesamt sechs Veranstaltungs-/ externe Beratertage. In dieser Phase wurde das Konzept vorgestellt und die Struktur der Arbeitsweise eingeübt, d.h. die Teilnehmer in die Beratungs-/ Supervisions-Prozesse eingewiesen, Frage- und Arbeitstechniken gelernt und schon an den jeweiligen, eingebrachten "Fällen" gearbeitet. 

Die selbstständige kollegiale Beratung erfolgt seitdem in regelmäßigen, aber auch lose vereinbarten halb- bis eintägigen Veranstaltungen, in denen die Teilnehmer ihre aktuellen "Fälle", d.h. ihre jeweiligen "Führungsthemen" bearbeiten.

Vor allem die Erkenntnis, mit den Problemen und Anforderungen als Führungskraft nicht alleine zu sein sowie das Erarbeiten einer gemeinsamen Vorstellung von "Führung" sind hier die wesentlichen Erfahrungen der Teilnehmer. 

Dies wirkte sich vor allem auch positiv auf die gesamte Führungskultur im Unternehmen aus.

Beispiel 1: Ausgangssituation

• Ihr Unternehmen will einen kontinuierlichen Prozess der Verbesserung/Optimierung aller Arbeitsprozesse und ein wirksames Qualitätsmanagement installieren
• Ihr Unternehmen wird von Ihren Kunden angeregt, eine ISO9001 Zertifizierung durchzuführen

Lösungen

DIN EN ISO 9001 Zertifizierung, 2008

Zur Vorbereitung einer Zertifizierung nach der o.g. Norm haben wir sehr unterschiedliche Unternehmen unterstützt. Die Bandbreite reicht von einer Arztpraxis mit 4 Mitarbeitern über einen Beschäftigungs-träger mit ca. 600 Menschen und einen Automobilzulieferer mit 150 Mitarbeitern bis hin zu einem neu gegründeten Maschinenbauunternehmen, das sich gerade erst im Aufbau befand.

• Die Kern-Arbeitsschritte sind dabei immer Erarbeitung der Prozessbeschreibungen in Workshopform unter Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter. Ergebnisse sind Verfahrens- und Arbeitsanweisungen, die die gesamte Prozesskette im Unternehmen beschreibt.
• Erarbeitung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) mit den Prozessteilen "Umgang mit Fehlern und Kundenbeschwerden", Verbesserungsvorschläge, internes Audit sowie einer Managementbewertung, Entwicklung von Kennzahlen zur Prozesssteuerung.
• Erstellung des Handbuches. Dabei werden alle weiteren Anforderungen der ISO-Norm erar-beitet, wie z.B. Beschreibung der Unternehmensstruktur, Entwicklung der Personalressour-cen, Beschreibung der Infrastruktur. Das Handbuch ist zur Weitergabe auch an interessierte Kunden gedacht, während die Verfahrensanweisungen das Betriebs-Know des Unterneh-mens und damit vertrauliche Unterlagen darstellen.

Beispiel 2: Ausgangssituation

Ihr Unternehmen will

• eine Bestandsaufnahme der Geschäftsprozesse durchführen zur Vorbereitung auf einen SAP-Einsatz
• die Einkaufsprozesse analysieren mit dem Ziel der Optimierung der Zusammenarbeit mit Lieferanten
• die Warenwirtschaft für Optimierungszwecke analysieren und dokumentieren

Lösungen

Prozessgestaltung 

Prozessgestaltung hat in der Regel das Ziel, die vorhandenen Prozesse zu dokumentieren und zu optimieren. Dabei arbeiten wir in der Erhebung der Prozesse workshopartig mit der Methode SADT (http://de.wikipedia.org/wiki/Structured_Analysis_and_Design_Technique‎). Ergebnisse der Workshops sind jeweils Fotoprotokolle der erarbeiteten Charts für alle Teilnehmer. Zur Dokumentation und Weiterverwendung (z.B. in einem QM-System) setzen wir EXCEL, VIFLOW, AENEIS oder auch das ARIS Toolset ein. Der entscheidende Erfolgsfaktor dabei ist aber immer die Beteiligung der Mitarbeiter. 

Die Analyse der Prozesse bietet vielfältige Möglichkeiten zur Optimierung:

• Sind alle Schnittstellen zwischen Bereichen reibungsarm gestaltet?
• Sind eingesetzte Werkzeuge die richtigen, zeitgemäßen für den Unternehmenszweck?
• Sind die verwendeten bzw. notwendigen Daten in der erforderlichen Qualität und Vollstän-digkeit vorhanden?
• Sind die eingesetzten Ressourcen (einschließlich der Mitarbeiter) in ausreichender Menge und Qualität verfügbar?
• u.v.m

Beispiel 1: Führungsverhalten

Ausgangssituation

Der junge Bereichsleiter eines Finanzdienstleisters, der diese Position neu übernommen hatte, zeich-nete sich durch seine Gradlinigkeit und strukturierte Arbeitsweise aus. Vor allem diesen positiven Eigenschaften waren für die Geschäftsleitung des Unternehmens ausschlaggebend, ihm diese Position zu übertragen. Doch nicht bei jedem seine Mitarbeiter war er hiermit anschlussfähig.

In seiner Wahrnehmung erntete er des Öfteren Unverständnis und Ablehnung. Er fühlte sich dann als emotional kalt und distanziert missverstanden. Dies wollte er ändern.

Lösung

Im Coaching nutzte er die Gelegenheit, sich eine andere "innere Haltung" bezüglich des Umgangs mit seinen Mitarbeitern anzueignen. Hierzu wurde er vom Coach u. a. eingeladen, andere Perspektiven einzunehmen. Er erkannte eigene ungünstige Verhaltensmuster und lernte sich die "Landkarten", die Realitätsentwürfe anderer genauer, anzusehen. Mit diesem Gewinn an Emphathie und seiner Besinnung auf durchaus vorhandene Ressourcen stärkte er erfolgreich seine soziale Kompetenz. Schon nach kurzer Zeit (5 Sitzungen Gesamtaufwand) erhielt er im Rahmen eines turnusmäßig anberaumten 360-Grad-Feedbacks durch seine Mitarbeiter eine sehr positive Beurteilung. 

Die Leistung des Coaches lag vor allem darin, einen Prozess einzuleiten, der Lernmöglichkeiten bot. Nicht Ratschlag, sondern Struktur und Interventionen, die dem Coachee Gelegenheit gaben, sich und andere neu wahr zu nehmen. 

Beispiel 2: Perspektiv-Entwicklung

Ausgangssituation

Der Klient (46 Jahre) war über viele Jahre in einem unternehmergeführten, mittelständischen High-Tech als leitender Ingenieur und Geschäftsführer eines Teilbereiches des Unternehmens tätig. Nachdem das Unternehmen an einen internationalen Konzern veräußert wurde, fand er sich allerdings in diesem Umfeld nicht wieder. Unterschiedliche Wertesysteme verhinderten für ihn einen Verbleib im Unterneh-men. Er hatte zwar durchaus Vorstellungen von einem möglichen neuen Tätigkeitsgebiet, aber keine klare Perspektive für einen Neustart.

Lösung

Im Rahmen eines sehr stark lösungsorientierten und strukturierten Perspektiv-Coachings entwickelte der Coachee für sich ein tragfähiges Konzept für eine berufliche Zukunft.

Im Bewusstsein über ausgeprägte Ressourcen zu verfügen, die auch in früheren Krisenzeiten nützlich waren und mit einer stark fokussierenden Zielorientierung, die letztlich in einen klaren Businessplan für eine Beratertätigkeit mündeten, startete der Klient eine erfolgreiche Tätigkeit als beratender Ingenieur in seinem Branchenumfeld.

In diesem Prozess wurde sehr deutlich, dass der Klient bereits alle Konzepte, alle Ressourcen für sich verfügbar hatte, ihm jedoch der letzte "Kick", die letzte Sicherheit für den nächsten, entscheidenden Schritt fehlte. Diese Initiierung gab nicht der Coach, sondern sie wurde durch den Prozess, den der Coach vorgab und mit dessen Hilfe sich der Coachee die eigenen, noch offenen Fragen beantworten konnte, ausgelöst.

Ausgangsituation

Die Zielsetzung eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens war es, die Eigenwahrnehmung der jungen Fach- und Führungskräfte im Hinblick auf ihre beruflichen Möglichkeiten, Ambitionen und Anforderungen zu intensivieren. Die Zielgruppe waren hier sehr gut ausgebildete und gut vernetzte Fachkräfte mit hervorragenden Perspektiven am Arbeitsmarkt, die auch anderweitig gefragt und daher vielen "Versuchungen" ausgesetzt sind. 

Das Wertesystem dieser Zielgruppe ist überwiegend geprägt von den Wünschen nach Sinnhaftigkeit, Eigenständigkeit, Vielfältigkeit, guten Entwicklungsmöglichkeiten, Verdienst und Anerkennung. Sie erwartet einen partnerschaftlichen Führungsstil und wünscht sich eher den "Coach" oder "Mentor", der offen und zeitnah Feedback gibt, anstelle des "Vorgesetzten", den man im halbjährlichen Beurteilungs-gespräch trifft. 

Es ging dem Unternehmen vor allem darum, zukünftig eine wachsende Fluktuation zu vermeiden. Gewünscht war es, eine Unterstützung zu bieten, die einerseits den Mitarbeitern erleichtert, eine klare Position bezüglich der eigenen Karriere-Vorstellungen zu entwickeln, und andrerseits  ein Feedback bezüglich eigener Prozesse und PE-Maßnahmen liefert wie auch die Bindung an das Unternehmen stärkt.

Eine wesentliche Anforderung an das Coaching war damit auch, die Coachees zu ermuntern, erarbei-tete Erkenntnisse, Konzepte und Maßnahmen im Kontakt zu den Führungskräften und Mentoren zu kommunizieren, weiter zu entwickeln und eigenständig voranzutreiben

Lösung

Die nachfolgenden Coaching-Prozesse umfassten jeweils ca. 5 - 6 Sitzungen à 2 Stunden in Abstän-den von etwa 2 Wochen. Dazwischen hatten die Klienten somit Zeit und Gelegenheit, um sich zu überprüfen, neu wahrzunehmen, bzw. Gelerntes anzuwenden.

Der Fokus der gemeinsamen Arbeit von Coach und Klient lag hier im Wesentlichen auf den thema-tischen Fragestellungen im Hinblick auf die Standortbestimmung der eigenen Arbeitssituation, diesbezügliche Ambitionen, Erwartungen und Arbeits- und Lebenskonzepte.

Es galt somit vorrangig, sich den jeweiligen Wertesystemen, bezogen auf Beruf, Karriere und Work-Life Balance zu widmen. Persönliche Anliegen, die nicht ausschließlich dem beruflichen Kontext zuzuord-nen waren, wurden explizit eingebunden, da sie erfahrungsgemäß stark auf die berufliche Situation ausstrahlen. 

Die anonymisiert gesammelten Kritiken, Anregungen und Vorschläge der betreffenden Mitarbeiter waren für das Unternehmen zudem nützliche Hinweise sowohl für die Optimierung der Organisations-prozesse, als auch für die Verbesserung der Personalentwicklung.

Ausgangsituation

Die Zielsetzung des Arbeitsfähigkeits-Coachings im Rahmen der Betrieblichen Eingliederung war der Nutzen eines unabhängigen externen Coaches zur Prozessbegleitung und sinn- und werteorientierten Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess. Der BEM-Berechtigte entschied sich bewusst für einen Arbeitsfähigkeits-Coach, damit er sicher gehen konnte, dass die Wiedereingliederung professionell, mit ausreichend Raum und Zeit und von einer unternehmensunabhängigen Person begleitet wird. Situationen aus der Vergangenheit mit Kollegen zeigten, dass teilweise Führungskräfte die BEM-Begleitung übernahmen und damit selber überfordert waren.

Lösung

Im Rahmen des Arbeitsfähigkeits-Coachings (6 Monate) wurden die Ziele, die Fähigkeiten, die Werte, die Arbeitsbedingungen und sonstigen Arbeitsrahmenbedingungen analysiert und individuell so heraus-gearbeitet, dass eine sinnvolle, motivierende und realistische Aufgabe im Sinne aller Beteiligten gefun-den wurde. Im Rahmen der Coachings wurden Erkenntnisse der vorigen Coachingsitzung auf Umsetz-barkeit überprüft, sodass eine kontinuierliche Weiterentwicklung gewährleistet war. Die wertschätzende Haltung des Coaches, die kontinuierliche Unterstützung der Personalabteilung und der direkten Arbeitskollegen wurde von dem BEM-Berechtigten als sehr hilfreich empfunden.

Die Angst, die Zweifel und das niedrige Selbstvertrauen wandelten sich um in Stärke und eine hohe Motivation, geprägt von dem Gefühl "ich bin hier im Unternehmen wieder willkommen und wertge-schätzt". Das Coaching wurde erfolgreich abgeschlossen